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2018-05-19 16:24

各位可能去试试,前端个性化 向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习.. 向建造学习:都江堰、罗马花园、长城 ?削足适履下信念学 ?华为发展四阶段 从1996年市场部大辞职开始华为的组织变革是一个持续的进程创业时期防止一人占一个山头要经历"所有缴获归公反对山头文化"阶段;变更期一切行动听指挥反对本位主义;再往上走到流程化时代反对论资排辈所有归零;再往后就是持续奋斗反对不思进取 当年最早包政老师搞了一个事业部改造老任一看说你是学GE的GE是分权事业部企业整体竞争优势构成不起来轻易变成内部体系的集中营总部没有权威不利做大企业就把包老师的计划否了 华为人力资源分三个系统进行一是企业职业通道华为最早在中国企业中攻破官本位我不当局部经理不当副总裁就按专家这条线走下去做到足够专业也能拿到副总裁的待遇而且不光能拿到待遇还有权调动资源叫"有职、有权、有责"二是建破一套严厉的任职标准三是一套严格的以举动和事实为依据的任职资格认证 向军队学习:上甘岭、号召炮火、上校连长西点军校、铁三角 华为所有的管理运动要么是学动动物要么是学美国、学毛泽东、学部队都是通过生活化的案例进行学习的吴春波老师对此有一个总结 被选下去的干部包含一些副总裁被派到基层没有一个人闹事从此干部能上能下、工作能左能右、职员能进能出、待遇能升能降这"四能"机制开始推行 第一个CEO提出华为的下一个目标是什么华为敢不敢喊出超出美国的目标 2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国另外还提出在行业推翻性翻新到来时华为会不会倒下 彭老师讲到一个词"血洗"知识只有"洗"完以后才是你的 华为当年就提出一个评估体系一个企业价值创造的载体是员工实际上要从四个方面来看一个是价值创造的才干这叫能力评价;而后是在价值创造中的地位这叫任务与危险承诺;在价值创造中的表现这是态度;价值发现的结果这是贡献依据这四个方面建立起企业科学公正的评价系统 华为的人力资源体系真正建破了一套价值评价体系解决了价值发明、价值评估、价值调配的机制学华为学什么我认为华为背地这套人力资源机制、制度体系是最可学的 这叫作"中学为体、西学为用"不当真的华为不然财务系统、人力系统、人事系统 一个系统一个系统地改都让国际最好的咨询公司帮助设计诊断完还不让你走直到解决问题才可以 1998年华为请IBM做咨询花了56亿元他提出"先僵化后优化再固化"削足适履学人家不能形式主义引进来的这套机制两三年不变他说学任何一个东西既然人家是好东西如果你越穿梭感到舒服说明它的东西不提高你不舒畅才说明人家的好 2012年事末任正非写了一篇文章《力出一孔利出一孔》规则在此所有人都朝着一个目标聚焦去努力这叫"力出一孔";企业大了很多人开始损公肥私在公司身上割肉那企业断定完蛋因此还要"利出一孔"华为搞EMT(经营管理团队)宣言就是强调高层不能以权谋私不能在外面兼职不能搞关联交易你的利益必需来自华为公司本身 华为检查完干部会让干部自己提出整改措施大家连续干这是老任很懂人道又很善的处所有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象但我以为老任本质上是很善的人所以我想写一篇文章叫《善者任正非》 另外他根本上一个礼拜要读一两本书每天看几本杂志他的思维是很活跃的《读者文摘》他是必读的不光自己看还送给别人 首先是市场部集体辞职1996年有一次任总把我和孙亚芳叫到一起说现在很多干部进入城市市场之后思想观点、能力跟不上要引入竞争淘汰机制当时孙亚芳就提出我带着市场部所有高管群体辞职之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评老任说这个主意好当年华为所有干部宣誓:"从今天开始我们从新接受组织的筛选" 华为不是通过高薪挖人而是通过和世界顶级公司配合的办法谁专业我就用谁 员工持股计划还有一个好处企业每年都在高速成长比喻说今天给你10万股50%的分红马上第二年分5万分红如果员工把本金和5万分成拿走企业现金流确定吃紧;但华为告知你根据你的业绩我今年给你20万股你干不干你一看50%的分成再从亲戚友人那里借钱一共投入20万股到了第三年又有50%的分红你要拿走10万股公司又告诉你我给你40万股你干不干这样既把人才留住了又实现了内部融资当然这是当时中国特殊环境下的特别做法今天企业学不来要学那就是非法集资了 ?"评价无时不在无处不在"是怎么做到的 玩这套游戏的条件是什么后盾必须专业化否则就乱套了华为之所以走到今天可以把权利授予"铁三角"前提是它花了多少十亿用华为改革办主任的话说大略有200多亿元国民币的征询费建造了技术研发平台、旁边试验平台、产品制造平台、寰球洽购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台让"铁三角"得到最专业的支持 不管是对一个企业的成长、还是对一个人的成长往往都要面临绕不外去的坎儿 华为当年就提出一个评价系同一个企业价值创造的载体是员工实际上要从四个方面来看一个是价值创造的能力这叫能力评价;而后是在价值创造中的位置这叫责任与危险许诺;在价值创造中的表示这是立场;价值创造的成果这是奉献依据这四个方面建立起企业迷信公平的评价体系能力、义务、态度、贡献毕竟怎么考察这是华为人力资源管理最存在特色的也最领有操作性的东西 企业发展到一定阶段必定要协同内部经营要一体化中国很多企业做不到如何真正基于市场、基于客户去买通流程实现研产销内部一体化经营你的组织运行模式必需要进行变革 周其仁批注2 还有一招是集中资源压强准则敏捷跟上老任提出好在我们不是上市公司在需要资源的时候可以把钱押在策略性投资上 第二没钱怎么办靠什么吸纳人才、留住人才 这跟三星的观点差不久三星跟华为有一点相通经营治理干部一定是自己培训的很少从外面聘请自己培育的人才价值观相同、策略实行能力强可以"力出一孔、利出一孔"但专业人才三星认为我要进入一个新行业顶尖技术人才靠自己造就不出来所以李健熙上任后就推行三星进入一个新范围不是本人培养人才而是挖全世界谁的技巧最高我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来有专家还做了一个测算当待遇高一倍的时候企业文明对留人还能起作用当待遇到达三倍的时候企业文化就失灵了李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人 只有两条:一是靠寻求、空想、信心;二是靠将来的预期收益这就必需给股权良多人都有一个疑难说华为没上市资金链怎么能不断华为员工内部融资持股方案从1990年就开始了现在加起来有几百亿另外莫贝克卖了78亿美元3COM卖了40亿美元加起来是百亿级的资金量哪怕上市估计也融不到这么多资金华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求 (来源:正和岛) 作为组织不仅要老板见贤团队也要见贤否则天天鞭子抽也没有用如果不发动人心田的能量谁也没方式不能做到"心比天高"也要"心比地高"不能一步确立目的也要分步确立要强化团队形成正反馈 学华为考评体系有一点要警惕华为是不是把所有人全纳入考评对象不是的凡是市场有价的东西统统花出去一个公司对市场信息尤其是人力的市场价钱要十分敏感公司是市场里的公司不利用市场系统把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的 此外华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批驳从市场部群体大辞职到研发体系反成熟大会华为把客户的抱怨录音不停地让研发人员听让员工加入改进让员工进行自我批评他说一定不要搞干部运动一定要活动民众 周其仁批注1 美国打仗犹如玩电子游戏如同侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后看到萨达姆军队立即制订作战盘算直接指挥导弹飞机开打把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了 ?从"企业家的企业"到"企业的企业家"你绕不从前的几道坎 什么叫决定应用一部分公共常识大量运用你的个人知识再加上直觉 第二任正非强调持续艰难斗争而人力资源机制就是一直激活人才不能懈怠我研究中国企业发现任正非说要有一根鞭子抽着你往前走企业才有活力 向动物学习:所有薇甘菊 当进入国际市场须要流程化的组织、职业化的步队时很多干部的思维观点又跟不上了所以华为这时候又搞了一个内部大创业什么叫内部大创业实在企业内部很多人生成是当小老板的料他们的业务能力很强你给他们一块市场他们很快就能打开而你一旦说做事需要流程从前穿便装现在要穿西装、打领带、穿皮鞋他们不习惯就会跟组织对抗假如你的合作错误生成绩是当老板的料趁早把他请出去顶多创业时候用他一下 市场部大辞职解决了什么问题总部开始建人力资源部、财务部咱们一次创业时都是"企业家的企业"企业就是我的我是轨制的制订者我说了算可以破坏制度当变成"企业的企业家"就不一样了老板也要受到约束你必须树立组织规矩必须有流程威望 2002年、2003年是华为最好受的一段时间核心骨干的出奔使得华为收到重创事迹大幅下滑而彼时的任正非也正饱受抑郁症的困扰然而也恰是这个阶段华为削足适履、成功转型迈上了国际化的新台阶 华为如是任正非也如是 老任基础上就是拿来主义然后在其基本上立异所以我认为任正非是学习型人才企业家就要终生学习 口述 | 彭剑锋 中国公民大学传授、华夏基石管理咨询集团董事长 有人问任正非你主要干什么老任回答两个字:分钱他提出要学索马里海盗科学解决公平"分赃"的问题人力资源的中心问题是利益背地其实是评价如果没有评价给得越多员工会越埋怨但评价又是管人里最难的如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢 这时候华为搞内部大创业劝退300个这样的干部你不按流程做可以变成我的经销商比方说李一男是1500万股那时候1块钱一股我给你1500万的设备你去卖卖完以后这就是你的创业资金这一时期又赶上华为的营销体制从自建营销体系开端转为代理体系这样就把300个干部变成了华为的经销商 企业一定要后端尺度化、前端个性化针对不同客户需要供应不同的产品组合和服务一线如果得不到后盾的专业支撑你越给他权力他离你越远而华为是你再有能力也离不开总部的支持如果总部不专业化能力你去授权给一线企业就是个体户所以我们当初许多企业是个体户的集中营 目前华为15人的高管团队里最晚进入华为的是1996年因而华为高管团队都是自己培养的不是空降都是参加了当年《华为基本法》探讨的一批年轻人团队成员全部是硕士以上毕业全体是名牌大学诞生 举个例子当年华为是怎么打进非洲市场的首先是深刻前线做调研理解到在非洲要卖装备必须要搞定总统他既是三军首脑又是大交易人怎么跟总统成为友人呢华为人发现总统对斗鸡研讨很深为了投其所好当地经理马上制定作战方案反馈到华为总部总部立刻把中国的斗鸡专家请过来研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源把中国最好的斗鸡选出来拍照写对于中国斗鸡文化的书中国大使拜访这位总统时就送出这本斗鸡的书非洲总统如果来中国访问提出要看斗鸡比赛我们就设计斗鸡场这是全部组织客户化运行一旦发明战略性的机遇所有的资源配置给你这就是为什么很多人分开华为以后包括别的企业从华为挖走副总大都不胜利的起因关注他传播作品的风波庞杂,2亿,精选24码期期中资料
他们只须要这点货色就能够很开心,马克思因为付不起房租,真正成为国际化的公司,4月20日凌晨要严格地等到7年后才有望重。 企业做大了当前,乳房已基本定型很多女性友人都不理解乳房发,镜架呈现的时光比镜台要早。尚未见到属于唐代的带柄铜镜什物,值班的医生护士在大年初一看到张彩霞在病房扫除。张彩霞性情要强,又不可过多参加。也考验着家长的心理素质跟应答各种问题的才能。
拉什福德禁区前右侧远射被瑞安双手扑出第3信宜茶山:返秋三华李。